Er spielt nur schlecht Fußball – trotzdem ist er der beste Fußballtrainer der Welt


Sein Name ist José Mourinho. Er ist Portugiese, und er gilt als der beste Fußballtrainer der Welt. Bei Real Madrid trainiert er 25 der besten Spieler der Welt. Seine Spieler würden für ihn durchs Feuer gehen. Einer seiner Spieler sagte einmal: „Für Mourinho hätte ich mir die Beine brechen lassen.“

Wenn Sie denken, dass Mourinho auch ein weltklasse Fußballer ist, dann täuschen Sie sich. Ihm war sehr schnell klar, dass ihm insbesondere die physische Komponente beim Fußballspielen fehlt. Aber: Sein Talent ist, die Führung zu übernehmen. Er kann die Taktik des Gegners analysieren, seine Spieler dazu bringen, alles zu geben und sie zu Höchstleistungen zu bewegen. Also ein Führer wie er im Buch steht.

Warum denken wir, der beste Verkäufer muss Vertriebsleiter werden? Warum denken wir, der beste Ingenieur wird Chef der Entwicklung? Und der beste Buchhalter wird Chef des Controlling.

Die Business-Vordenker „Förster & Kreuz“ fragen: „Warum nur glauben wir an diese unsinnige Beförderungspolitik? Wann fangen wir an, Führungskompetenz von Sachkompetenz zu unterscheiden?“

Wie halten Sie es mit dieser Unterscheidung? Und wie stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen befördern? In Führungsjobs gehören halt Leute, die führen können.


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23. Februar 2012 - Verfasst von Jörg Knoblauch

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11 Antworten zu “Er spielt nur schlecht Fußball – trotzdem ist er der beste Fußballtrainer der Welt”

  1. Da dürfte was dran sein. Nur: Wie und wo soll jemand Führungskompetenz entwickeln, bevor er eine Führungsposition wahrnimmt?

    Leuten, die in irgendwelchen Vereinen mal Beisitzer waren, sich die Schuhe selbst zubinden können oder den Chef mal eine Woche im Urlaub vertreten durften, während die Firma „auf Autopilot“ lief, pauschal Führungskompetenz zu unterstellen, wie es manche Personaler tun, ist doch Spökenkiekerei.

    Und viele „Potenzialerkennungsprogramme“ und „Assessment Center“ sind nur potenzielle Wirtschaftsesoterik. Sogar Scientology hat sowas im Programm.

    Was also tun?

  2. …zugegeben – auch als Personaler mit Leib und Seele bin ich in dieser Mühle drin. Viel zu oft musste ich schon Mitarbeiter in Führungspositionen befördern, obwohl diese „nur“ sehr gute Fachexperten waren. Es geschieht leider in den Unternehmen viel zu selten, dass die Potentiale frühzeitig erkannt, analysiert und ein individueler Weg mit dem Mitarbeiter besprochen und vereinbart wird. Um hier entgegen wirken zu können müssen wir – meiner Meinung nach – die Qualität der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgabe beim Großteil unseren heutigen Führungskräfte verbessern. Sprich: wir müssen sie dazu ermutigen und befähigen mit und am Mitarbeiter zu arbeiten.
    Ansätze, Systeme und Werkzeuge gibt’s hierfür genug am Markt.

  3. Genau dies ist die Situation, wo das Schicksal von Menschen und Firmen entschieden wird. .
    Der eine hat die Disposition zur Führung, der andere nicht. Der eine schafft es spielend leicht ein Leben als Selbständiger zu leben, der andere scheitert daran.
    Meines Erachtens wird viel zu wenig die Möglichkeit genutzt, in vier bis sechs Sitzungen genau diese Antwort herauszufinden. Zusätzlich findet man die Verhaltensweisen heraus, die einer neuen Position im Wege stehen würden. Dafür könnte man gezielt, ein Verhaltenstraining anbieten.
    Ein einfacher Weg!
    Es würde dem Betrieb und dem Personal viel Kummer, Leid und Geld ersparen.
    Fachkräfte können sehr wohl Führungskräfte werden, müssen es aber nicht unbedingt.
    Um das heraus zu finden, bevor „das Kind in den Brunnen gefallen ist“ brauchen die Personaler fachlich und kompetente Hilfe.
    BURNOUT …ist ein Ergebnis für solche Fehlbesetzungen. Das kann verhindert werden!

  4. Hallo Herr Knobloch, guten Morgen aus Hamburg!

    Sie haben Recht! Genau dies ist der springende Punkt, welche Aufgaben passen zu welcher Personlichkeit mit welchen Kompetenzen.

    Und Rockefeller kannte zwar das Peter-Prinzip nicht (glaube ich), aber er sagte: „Was mich anbetrifft, so zahle ich für die Fähigkeit, Menschen richtig zu behandeln, mehr als für irgendeine andere auf der ganzen Welt.“

    In diesem Sinne!

    Dynamische Grüße aus Hamburg!

    Andreas Herrmann

  5. Ein wichtiges Thema, das den Nagel auf den Kopf trifft! Das schwierige ist mit Sicherheit den Mitarbeiter mit dem geeigneten Potential zu finden, aber auch das ist möglich! Eine Reitlehrer von mir sagte einmal: „Je schwerer es der Lehrer selber hatte reiten zu lernen, desto besser kann er oftmals unterrichten“ – denn die Talente konnten häufig mit den Problemen, die andere hatten nichts anfangen, da sie sie nicht kannten! Für eine zukünftige Führungskraft heißt das für mich: sie sollte zwar ein wenig Talent mitbringen, aber vor allen Dingen auch, sich in Fragen der Führung bereit sein, weiter zu entwickeln und zu lernen! Dazu gehört, sich auch mit sich selbst auseinander zu setzen, einen Blick für Zusammenhänge zu haben (auch für die menschlichen ;-)) und selbst Spaß an der eigenen Entwicklung und der der Mitarbeiter zu haben. Jede „junge“ Führungskraft hat es schwer, aber diejenigen, die einen guten Mentor finden (der es vielleicht auch nicht einfach hatte), haben eine gute Chance eine gute Führungskraft zu werden.

  6. Es gibt meiner Meinung und Erfahrung nach natürliche Führungspersönlichkeiten und solche, die zumindest das Potenzial dazu haben. Doch die Wirklichkeit sieht oft erschreckend anders aus. Ich habe häufig das im Artikel beschriebene Phänomen erlebt, dass der Kollege mit der größten Fachkompetenz zur Führungskraft befördert wurde. Welch meist unsinnige und letztlich Geld und Stimmung vernichtende Entscheidung! Gerade im Vertrieb ist dieses Auswahlkriterium schreiend dumm. Der beste Vertriebler soll doch bitte das machen, was er am besten kann: Verkaufen und Umsatz bringen! Hier werde ich die unlogische und unreflektierte Personalpolitik vieler Unternehmer und Personaler nie verstehen.

    Ich glaube, letztlich kam es zu dieser Beförderungspolitik, weil viele Chefs eben selbst wenig Führungskompetenz haben und einfach nicht wissen, nach welchen Kriterien sie befördern respektive Mitarbeiter Führungsverantwortung übertragen sollen. Da haben wir das Ergebnis einer Abwärtsspirale. Schlechte Chefs gebären weitere schlechte Chef-Generationen. Denn keiner weiß, wie er es besser machen könnte. Und das Schlimme ist, wie W. Braun schon schrieb, Werkzeuge (also Wissen) gibt es genug. Nur meinen leider viele Chefs, sie müssten im Bereich Führung und Personalpolitik nichts mehr lernen. Hier wäre Selbstreflexion und Einsicht in den Führungsetagen der beste Weg.

    Eine zweite Erklärung für die behandelte Art, Verantwortung zu übertragen, könnte sich aus der deutschen Mentalität erklären. Meiner Erfahrung nach sind wir insgesamt erschreckend risikoavers. Dies zeigt sich auch bei den Führungskräften. Und anstatt dem Mitarbeiter Verantwortung zu übertragen, der den Job am besten ausfüllen könnte, berufen sich viele Chefs lieber auf die überprüfbare Qualifikation, also die meist dokumentierte Sachkompetenz. Es hätte Mut und Courage bedurft, den Mitarbeiter zu befördern, der in der Sache eindeutig nicht der Kompetenteste ist, aber die Abteilung zusammen und am Laufgen hält. Oder der den Bereich am besten steuern und motivieren kann. Doch stattdessen greifen viele Chefs lieber zu der Variante, bei der sie im Nachhinein dokumentieren können, dass die neue Führungskraft fachlich qualifiziert war. Oft wird dann diese Entscheidung auch nur von den unteren Ebenen hinter vorgehaltener Hand bemängelt, weil die Chef-Entscheidungen leider sakrosankt sind. Zur Ursache: Siehe Absatz 2.

    Da ich gnadenloser Optimist bin, habe ich allerdings die Hoffnung, dass wir den Teufelskreis durchbrechen können und eines Tages lernen, woran ich das Potenzial einer künftigen Führungskraft erkenne. Und mit »wir« meine ich die Chefetagen. Die »einfachen« Mitarbeiter wissen nämlich längst, wer am ehesten geeignet wäre. Die könnte man auch einfach mal häufiger fragen. 😉

  7. Na ja, Herr Knoblauch, ich finde der Vergleich hinkt. Im Gegensatz zum Fußball, kann ein Ingenieur sich sehr wohl auch im hohen Alter auf das Spielfeld trauen. Die Wahrscheinlichkeit, das Match dabei für sich zu entscheiden, steht sehr gut.

    Was wir brauchen sind brillante Ingenieure mit dem Willen richtig Führen zu wollen (keine Statusbeförderung). Die Führungskompetenz kann man sich gut aneignen (siehe z.B. Bruce Tulgan ‚Einer muss der Chef sein‘). Aus persönlicher Erfahrung kann ich sagen: Eine Ingenieursführungskraft braucht zur soliden Sachkompetenz ebenso Führungskompetenz. Und das macht die Sache hier eben noch mal eine Nummer schwieriger.

  8. Leider gibt es zu viele Führungskräfte, die nicht in diese Position gehören, die dann wieder Menschen in Führungspositionen setzen, die dafür ebenso wenig geeignet sind. Mitarbeiter wollen befördert werden, um Anerkennung zu erhalten. Die Frage sollte also lauten, wie kann ein Unternehmen Mitarbeiter fördern, damit diese sich in der aktuellen Position wohlfühlen, Anerkennung erhalten und somit nicht das Gefühl haben nach höheren Dingen streben zu müssen? Aktuell ist es doch in Deutschland noch so, dass Mitarbeiter meistens kontrolliert werden ohne Verantwortung für die übertragenden Aufgaben übernehmen zu können. Also „müssen“ diese ja nach Führungsaufgaben streben, um selbstverantwortlich agieren zu können. Allerdings sind die meisten Menschen mit dieser Aufgabe dann oft völlig überfordert.

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