Die Revolution beginnt – ABC-Mitarbeiter beim Lebensmittelkonzern Unilever


Worauf wir lange gewartet haben. Jetzt ist es passiert. Unilever, der weltweite Lebensmittelkonzern (Knorr, Langnese usw.), beurteilt nach ABC. Und zwar von der Spitze bis ganz runter. Allerdings: Statt ABC gibt es dort eine Farbampel. Unilever testet das System im Management schon seit Jahren und führt das Talentmanagementprogramm nun für die Tarifbeschäftigten ein.

A-Mitarbeiter werden „High Potentials“ genannt und haben die Farbe grün. Diese Mitarbeiter empfehlen sich automatisch für höhere Aufgaben. C-Mitarbeiter sind bei Unilever „Low Performer“ und haben die Farbe rot. Die so genannten „Low Performer“ bekommen ein Angebot für Mentoringgespräche und Weiterbildung. B-Mitarbeiter bleiben farblos (weiß), es sei denn, sie laufen Gefahr zu „Low Performern“ zu werden. Für diese Zwischenstufe gibt es die Farbe gelb. Auch der Betriebsrat sieht die positiven Seiten des Systems: Die „High Potentials“ hätten bessere Chancen auf Beförderung in die Management-Ebene, die „gläserne Decke werde durchlässiger“. Der Betriebsrat kann frühzeitig „Low Performer“ erkennen und wird bei eventuellen Kündigungen nicht vor vollendete Tatsachen gestellt.

Unilever ist im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen top geführt. Seit Jahren gibt es dort sogenannte We-care-Workshops. In diesen Workshops lernen die 600 Führungskräfte im deutschsprachigen Raum, was einen guten Chef auszeichnet. Auch das Thema Work-Life-Balance ist dort kein Modethema. Eine Firma, die so viel für ihre Mitarbeiter tut, darf auch Fragen stellen – wie zum Beispiel die Frage nach der Leistung von Mitarbeitern. Wenn allerdings ein mittelmäßig oder schlecht geführtes Unternehmen ein solches Beurteilungssystem einführt, besteht die Gefahr, dass das ganze Unternehmen in Flammen aufgeht.

tempus hat es auf diese Weise geschafft, zu einem Hochleistungs-Team zu werden. Immer mehr mittelständische Unternehmen führen diese Methode mit großem Erfolg ein.

Die besten Unternehmen der Welt haben heute eine Verteilung von 80 % Grün (A-Mitarbeiter), 20 % Weiß (B-Mitarbeiter) und 0 % Rot (C-Mitarbeiter). Wir bei tempus sind glücklich, eine solche Personalstruktur in 10 Jahren intensiver Arbeit geschafft zu haben.

Wie kommentieren Sie diese Entwicklung?
Ist dies ein Schritt in die richtige Richtung?


Gefällt Ihnen dieser Beitrag?

Jetzt hier eintragen und Sie werden keinen Blogbeitrag mehr verpassen.
Als Dankeschön erhalten Sie mein einzigartiges Geschenke-Paket.




17. Januar 2013 - Verfasst von Jörg Knoblauch

Das könnte Sie auch interessieren … Teilen Sie diesen Beitrag …

Jetzt Kommentar abgeben:

7 Antworten zu “Die Revolution beginnt – ABC-Mitarbeiter beim Lebensmittelkonzern Unilever”

  1. Absolut, als Dienstleistungsunternehmen mit 12 Mitarbeitern leben wir ausschließlich von der Qualität unserer Mitarbeiter, insofern können wir es uns nicht erlauben, „low performer“ zu beschäftigen. In der Vergangenheit hatte ich deshalb immer eine relative hohe Fehlgriffquote bei der Einstellung neuer Mitarbeiter. Nachdem sich diese Fehlentscheidung aber immer in den ersten 4 Wochen der Tätigkeit zeigt, bin ich sehr konsequent beim wieder hinaus begleiten unpassender Mitarbeiter aus dem Unternehmen. Natürlich aber mit der negativen Konsequenz, dass die zu besetzende Stelle immer noch vakant ist und auch der gesamte Einstellungsprozess wieder im schlimmsten Fall ganz von vorne beginnt. Seit wir uns beim Einstellungsprozess stärker an Ihrer Systematik orientieren haben wir die Fehlgriffe deutlich reduziert. Im Endeffekt können wir die Stelle schneller mit passenden Mitarbeitern besetzen, sparen Zeit und Geld für die nicht zu wiederholende Mitarbeiterakquise und haben auch deutlich mehr Ruhe im Kreis der vorhandenen Mitarbeiter, weil jede kurzfristige Freisetzung ja auch immer wieder mit Unruhe im Unternehmen verbunden ist. Insofern Danke für Ihre Anregungen.

    mfg
    Andreas Möck

  2. Hallo Herr Knoblauch,

    spannend zu lesen.

    Wenn es eine wesentliche Erkenntnis aus den 10 Jahren intensiver Arbeit an der Personalstruktur von tempus für Sie gibt, welche ist das?

    Schöne Grüße
    Thomas Paetsch

    • Hallo Herr Paetsch,

      in meiner gesamten Laufbahn als Unternehmer stehen immer meine Mitarbeiter an erster Stelle. Als ich mein produzierendes Unternehmen drilbox (wir stellten Bohrerkassetten her und waren Weltmarktführer) verkaufte, da waren meine 120 Mitarbeiter bei der Konkurrenz gefragt wie warme Semmel. Sie riefen beim Job Center an und fragten ob noch Leute von drilbox zu vermitteln wären. Meine Mitarbeiter waren ausgezeichnet ausgebildet und in ganz Baden-Württemberg hoch angesehen. Für mein Unternehmen zu arbeiten war eine Ehre, und sie dankten es mir mit vielen Preisen, die wir gemeinsam gewonnen haben. Übrigens keiner von ihnen wurde arbeitslos, alle kamen irgendwo wieder unter.

      Das Wichtigste im Leben eines Unternehmers ist die Motivation der Mitarbeiter. Hoch motivierte Mitarbeiter bedeuten automatisch A-Mitarbeiter. Es gibt hier kein großes Geheimnis. Setzen Sie sich einmal hin und denken Sie darüber nach, wie Sie Ihre Mitarbeiter so glücklich machen, dass sie bei der Arbeit freiwillig Überstunden leisten (und diese vielleicht sogar nicht einmal aufschreiben) oder einfach zu 100 % für Ihr Unternehmen stehen.

      Mein Standort ist in Giengen bei Ulm und der beliebteste und gleichzeitig der bekannteste Arbeitgeber hier ist das Bosch-Unternehmen. Wie Sie wissen, war Robert Bosch ein sehr sozial engagierter Mensch. Auch für ihn standen die Mitarbeiter an erster Stelle. Sein gesamtes Erbe ging in seine Stiftung über. Sein soziales Engagement und das seiner Stiftung heute, machten ihn und das Unternehmen zu dem, was es heute ist – ein Weltmarktführer mit (christlichen) Werten. Die meisten Kinder möchten im Kindesalter einmal Bagger-Fahrer oder Polizist werden. Aber ich versichere Ihnen, bei uns im Schwabenland möchten schon die Kleinen – auf die Frage: Was willst du werden? – einmal für Bosch oder Daimler arbeiten, wenn sie groß sind.

      Vor kurzer Zeit kam ein Student zu mir, der in Stuttgart geboren und aufgewachsen ist und bewarb sich für ein Praktikum. Dieses Praktikum dauert 6 Monate und ist von der Fachhochschule so vorgesehen. Ich gab ihm die Zusage und er fing an. Nun erfuhr ich, dass dieser Student auch eine vorläufige Zusage von Bosch hatte und dort abgesagt hat, um bei mir anzufangen.

      Meine Anforderungen an meine Mitarbeiter sind hoch. Ich erwarte, dass sie mehr als 100 % leisten und dabei aus sich herausgehen und sich weiterentwickeln. Ich habe es geschafft, dass meine Mitarbeiter hoch motiviert sind – wie? Ich treffe mit jedem einzelnen meiner Mitarbeiter am Anfang des Jahres eine Zielvereinbarung. Der Mitarbeiter nennt mir das Ziel was er erreichen kann und gemeinsam setzen wir Unterziele für jeden einzelnen Monat, damit er das Hauptziel (Jahresziel) auch erreichen kann. So sporne ich meine Mitarbeiter an, das Ziel zu erreichen. Reiz bedeutet: Sie versprechen jemandem Geld (in diesem Fall ein Gehalt) und sagen mach mal. Aber Sie müssen in dem Mitarbeiter einen Trieb entwickeln, der ihn von selbst anspornt und das treibt ihn zur Höchstleistung. Meine Aufgabe ist es nur noch dafür zu sorgen, dass es meinen Mitarbeitern gut geht. Jeden Monat gibt es einen Mitarbeiterabend im besten Restaurant der Stadt, kostenlose Benutzung im örtlichen Fitnessstudio, Sommergrillfest, jeder kann sein Gehalt festlegen usw. Das sind bei uns die 33 Rosen (die Maßnahmen sind nachzulesen).

      Ich habe sehr viele Preise bekommen, die meinem Erfolg recht geben. Einer davon ist der Ludwig-Erhard-Preis-Wettbewerb, und das ist nicht ein Preis von irgendeiner Zeitschrift, sondern die höchste Auszeichnung, die ein Unternehmen in Deutschland bekommen kann.

      Zusammenfassend kann man noch einmal festhalten: In meinem Unternehmen sind nur A-Mitarbeiter. Hier wird jeder gefordert und gefördert. Fragen Sie doch einmal den Studenten, warum er sich für mein Unternehmen entschied und nicht für Bosch, die mehr zahlen, näher an seinem Wohnort gewesen wären, für ihn evtl. die Möglichkeit gehabt hätten nach dem Praktikum eine Werksstudententätigkeit auszuüben, und er sich trotzdem dazu entschloss, 100 km weit weg von Stuttgart bei mir anzufangen. Ich könnte Ihnen ewig von meinen Erlebnissen schreiben.

      Mit herzlichen Grüßen

      Jörg Knoblauch

  3. Hallo Herr Knoblauch,

    80% A-Mitarbeiter und 20% B-Mitarbeiter – dieses Ziel empfinde ich als unrealistisch. Wird dann nicht beim Jahresgespräch geschönt? Steht so eine Verhältnis nicht im Widerspruch zu einer Normalverteilung – insbesonders in großen Unternehmen? Intuitiv würde ich einen größeren B-Anteil vermuten…?

    Mit freundlichen Grüßen
    B. Wolf

    • 80% A-Mitarbeiter und 20% B-Mitarbeiter sind das Ergebnis eines intensiven Prozesses. Und den müssen Sie ehrlich angehen. Nur dann hat das Unternehmene eine Chance am Markt zu bestehen.

    • Hallo Herr Wolf,

      Sie haben schon recht: Wenn Sie die Sache einfach laufen lassen, dann haben Sie die Glocken-Kurve (Normalverteilung). Wenn Sie sich aber auf den A fokussieren, dann verändern sich die Dinge.

      Mit herzlichen Grüßen

      Jörg Knoblauch

  4. Sehr geehrter Herr Knoblauch,

    Mir fallen zu der Ampel bei Unilever spontan zwei Dinge ein:

    1) Die Lebensmittelindustrie in Deutschland – wozu auch ein Teil der Unilever-Produkte gehören – hat eine Ampel-Kennzeichnung für Ihre Produkte abgelehnt.
    Das Argument war und ist vermutlich auch heute noch: Die Produkte seien zu komplex für eine simple Klassifizierung mit einer Ampel.
    Bei Menschen soll nun eine Klassifizierung mit einer Ampel funktionieren? Das halte ich für sehr bedenklich.

    Ich denke Mitarbeiter haben Stärken und Schwächen. An den Schwächen kann und soll man arbeiten. Wichtiger ist aber die Mitarbeiter in einem Bereich einzusetzen, wo Sie Ihre Stärken einbringen können. Das kann in den verschiedenen Abteilungen ganz unterschiedlich sein. Ein sehr guter Buchhalter muss nicht sehr gut in der Werbeabteilung sein, usw…

    2) Unilever schreibt ab einem bestimmten Level einen zwingenden Prozentsatz an Gut-, Mittel- und Schlechtleistern vor. Bei normalen Führungsspannen von sagen wir einmal fünf bis zwölf Personen muss diese Verteilung aber nicht zwingend prozentual so sein. In Ihrer Firma sind anscheinend sehr viele Mitarbeiter „Grün“. Das wäre dann bei Unilever ab einem bestimmten Level nicht möglich.
    Daher halte ich Unilever für eigentlich kein so gutes Beispiel in Ihrem Sinne.

    Viele Grüße

    Thomas Müller

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *